Хофстеде организационная культура. Теория культурных измерений Г

Голландский ученый, профессор антропологии, социальный психолог Г. Хофстед с 1960 по 1980 г. исследовал национальные культуры 70 стран мира, на основе чего вывел многофакторную модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация 1ВМ).

Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку они встречаются почти во всех возможных комбинациях (рис. 1.3.4):

  • 1) индивидуализм - коллективизм;
  • 2) дистанция власти (большая - малая);
  • 3) неприятие (избегание) неопределенности (сильное - слабое);
  • 4) мужественность - женственность;
  • 5) ориентация (долгосрочная - краткосрочная). Представляется, что эти параметры не зависят друг от друга.

Рис. 1.3.4.

Данные, полученные в ходе обследования работников транснациональной корпорации 1ВМ, позволили Г. Хофстеду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять измерений были идентифицированы с помощью многомерного статистического анализа (факторного анализа) и теоретических рас- суждений. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов приведены в табл. 1.3.2. Переменными являлись средние значения или процентные соотношения ответов на различные вопросы о ценностях.

Таблица 1.3.2

РЕЗУЛЬТАТЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ПЕРЕМЕННЫХ КУЛЬТУРЫ НЕКОТОРЫХ СТРАН И РЕГИОНОВ

Страна, регион

Обозна-

чение

Переменные культуры страны

М - А -Ж

Великобритания

Венесуэла

Германия

Голландия

Страна, регион

Обозна- чение

Переменные культуры страны

М -А -Ж

Гонконг (Сянган)

Западная Африка

Индонезия

СН1ЫА

Норвегия

Сингапур

Финляндия

Примечание.

Степень проявления: В - высокая, Н - низкая, Б - большая, С - средняя, М - малая. ДВ - дистанция власти;

НН - неприятие (избегание) неопределенности;

И - К - индивидуализм - коллективизм;

М - А - Ж - маскулинность (мужественность) - андрогинность - женственность; ДО - длительность ориентации.

Рассмотрим подробнее эти параметры (измерения). Индивидуализм - коллективизм. Это степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой- то группы, и наоборот.

Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом.

Различия организационных культур по параметру «индивидуализм - коллективизм» («И - К») приведены в табл. 1.3.3.

Дистанция власти. Дистанция (зона) власти - это степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной.

РАЗЛИЧИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО ПАРАМЕТРУ «ИНДИВИДУАЛИЗМ - КОЛЛЕКТИВИЗМ»

Таблица 1.3.3

Организации с низкими показателями «И - К» («коллективистская» культура)

Организации с высокими показателями «И - К» («индивидуалистская» культура)

Работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов

Сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; эмоциональная независимость от компании

Взаимодействие в организации основано на чувстве долга и лояльности; моральные обязательства по отношению к компании

Организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, ее функционирование осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена

Менеджеры стремятся к послушанию и порядку, в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж

Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию, в качестве главных целей в жизни называют удовольствия и безопасность

Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность

Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность

Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных, не одобряя инициативы работников или групповой активности

Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, придерживается современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности

Групповые решения считаются более привлекательными, чем индивидуальные; принятие решений на основе личных отношений

Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые; главный упор делается на формально-деловой принцип

Продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; установлен более длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности

Продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; установлен менее длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности

Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью

Социальные связи внутри организации характеризуются известной дис- танционностью

Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 1.3.4).

ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ» (ДВ)

Таблица 1.3.4

Тенденция к децентрализации, руководители склонны при принятии решений советоваться с подчиненными

Тенденция к централизации,руководители принимают решения на авто- кратичной и патерналистской основе

Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно. Организация имеет форму сплюснутой пирамиды

Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды

Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать

Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работу

Менеджерам больше нравится начальник, непосредственно участвующий в работе

Менеджерам больше нравится директивный и мотивирующий начальник

В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных отданы консультативному, компромиссному стилю

В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных поляризованы между авто- кратично-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству

Организации с низким показателем ДВ

Организации с высоким показателем ДВ

Работники не боятся выражать несогласие с начальством

Работники боятся выражать несогласие с начальством

Работники проявляют большую готовность к кооперации

Работники менее склонны доверять друг другу

Малочисленность управляющего состава

Многочисленность управляюще- контролирующего персонала

Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в процессе управления

Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления

Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие

Относительно небольшая дифференциация заработной платы

Значительная дифференциация заработной платы

Анализируя содержание табл. 1.3.4, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, первенствует право, а не сила, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

Неприятие (избегание) неопределенности. Стремление избегать неопределенности - это степень предпочтения людей действовать как индивидуумы (находясь в условиях свободных социальных связей, сами заботясь о себе и своих близких), а не как члены какой-то группы, и наоборот. Исследования показывают, что, как правило, в организациях с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, используют более или менее постоянный стиль управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление (табл. 1.3.5).

Таблица 1.3.5

ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «НЕПРИЯТИЕ (ИЗБЕГАНИЕ) НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ» (НН)

Готовность жить сегодняшним днем

Забота о будущем

Менее эмоциональное сопротивление переменам

Более эмоциональное сопротивление переменам

Меньший разрыв между поколениями

Геронтократия: как правило, высокие посты занимают пожилые люди

Устойчивая мотивация на достижение целей; надежда на успех

Низкая мотивация на достижение целей;боязнь успеха

Большая готовность к риску

Слабая готовность к риску

Более сильная ориентация на индивидуальные достижения

Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения

Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста

Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит

Предпочтение отдается более широким директивам

Предпочтение отдается четким требованиям и инструкциям

Возможность нарушения правил из прагматических соображений

Невозможность нарушения правил

Наличие конфликта в организации - нормальная ситуация

Конфликт в организации нежелателен

Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление; убеждение, что конкуренция между работниками должна быть честной

Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются

Требование консенсуса и консультативного лидерства

Руководитель не является специалистом в сфере управления

Руководитель должен быть экспертом в сфере управления

Организации с низким показателем НН

Организации с высоким показателем НН

Возможно полное делегирование полномочий подчиненным

Инициативу подчиненных следует контролировать

Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами

Низкая готовность к компромиссу с оппонентами

Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)

Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)

Работники предпочитают небольшие организации

Работники предпочитают крупные организации

Мужественность - женственность. Общества с жестким социальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными, а общества со слабым разделением ролей - женственными.

Фундаментальным здесь является вопрос о распределении ролей между полами. Этот параметр организационной культуры отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина - заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль - работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия (табл. 1.3.6) выявил американский социолог Ф. Херцберг.

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

Таблица 1.3.6

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ «МУЖСКОЙ» И «ЖЕНСКОЙ» КУЛЬТУРАМИ

«Мужская» культура

«Женская» культура

Мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей

Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

Мужчина должен доминировать в любой ситуации

Различия между полами не влияют на занятие властных позиций

Успех - единственное, что значимо в жизни

Качество жизни является важным моментом

Жизнь ради работы

Работать, чтобы жить

Важным является наличие денег и хороших материальных условий

Важным является наличие мужчин и окружения

Надо стремиться всегда быть лучшим

Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других

Независимость

Приветствуется солидарность

Нацеленность на максимальную реализацию своих претензий

Нацеленность на оказание услуги

Решения принимаются на основе рационального размышления

Решения принимаются на основе интуиции

Наибольший интерес для практической диагностики и изучения оргкультуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна , которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании.

Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп (рис. 1.3.5).

Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед


Рис. 1.3.5.

(например, фирмы Microsoft , Nike и др.); другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.).

Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной в фирмах IBM , Hewlett-Packard ; настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).


Рис. 1.3.6.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая (рис. 1.3.6).

В табл. 1.3.7 дается описание каждой оргкультуры.

ОПИСАНИЕ ОРГКУЛЬТУР

Таблица 1.3.7

Клановая культура

Адхократическая культура

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предо- ставление уникальных и новых продуктов и(или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу

Иерархическая (бюрократическая) культура

Рыночная культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая ориентация на конкурентоспособность

На основе табл. 1.3.7 можно выделить черты, характерные для каждого типа организационной культуры.

Клановая культура:

  • преданность делу;
  • разделение ценности и цели;
  • сплоченность;
  • соучастие;
  • организация бригадной работы;
  • доверие друг к другу;
  • традиции;
  • обязательность организации;
  • высокая степень сплоченности коллектива;
  • восприятие потребителей как партнеров;
  • высокоморальный внутренний климат;
  • бригадное, а не индивидуальное вознаграждение;
  • забота о повышении квалификации работников. Адхократическая культура:
  • адаптация к внешней среде;
  • новаторство;
  • отсутствие централизованной власти и взаимоотношений;
  • акцент на индивидуальности;
  • готовность к изменениям;
  • предпринимательское и творческое отношение к работе;
  • высокий динамизм;
  • поощрение риска и ориентация на риск;
  • производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг);
  • текучесть властных полномочий в зависимости от проблем. Иерархическая (бюрократическая) культура:
  • четкое следование правилам;
  • специализация;
  • иерархия;
  • система отбора по оценкам;
  • стандартизированные правила и процедуры;
  • формальные правила и политика объединяют организацию;
  • механизмы контроля и учета;
  • обезличивание.

Рыночная культура:

  • альтернативный набор видов деятельности;
  • операционные издержки;
  • ориентация на результаты;
  • лидерство на рынке;
  • сила в рыночных нишах;
  • опережение конкурентов;
  • проведение операций (продажа, обмен контрактов). Основным инструментом для оценки текущей культуры и предпочтительного ее состояния является следующая анкета.
  • Hofstede Geert. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values,Sage, Beverly Hills, Calif, 1980.
  • Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.

На рис. 6.3 представлена схема моделей организационной культуры, разработанных и предложенных для анализа деловых культур Г. Хофстеде.

Рис. 6.3. Схема моделей организационной культуры Г. Хофстеде

Уровень дистанции власти отмечается на оси абсцисс. Он возрастает по мере движения от нуля вправо. Степень избегания неопределенности или степень формализации отражается на оси ординат.

Каждый из квадрантов схемы моделей получил свое название и имеет отношение к организационной культуре большой группы стран. Верхний левый был назван моделью типа "деревенский рынок" и относится к деловой культуре англосаксонских стран. Нижний левый квадрант относится к культуре германских стран (Германия, Австрия, Швейцария, Венгрия) и называется "хорошо смазанной машиной". Верхний правый квадрант относится к азиатским странам и носит название "семья или племя". Наконец, нижний правый квадрант - "традиционная бюрократическая пирамида людей" - относится к деловым организационным культурам стран Азии.

Характеристики моделей организационных культур представлены ниже.

1. Верхний левый квадрант (низкая формализация или степень избегания неопределенности и низкая дистанция власти), согласно шкале ценностей, в наибольшей степени соответствует англосаксонской культуре. Г. Хофстеде назвал этот тип культуры "деревенским рынком".

Данная модель управления имеет следующие особенности:

  • - децентрализация принятия управленческих решений;
  • - большая самостоятельность сотрудников при принятии решений;
  • - наличие элементов предприимчивости и предпринимательства в организации;
  • - делегирование полномочий;
  • - взаимозаменяемость и взаимопомощь;
  • - координация деятельности через неформальные личные контакты;
  • - оценка деятельности по результатам.
  • 2. Нижний левый квадрант Г. Хофстеде назвал "хорошо смазанной машиной". Это тип культуры, в наибольшей степени соответствующий германской модели управления. Здесь все по максимуму централизовано (высокая степень избегания неопределенности). Однако дистанция власти относительно низкая.
  • - децентрализованный процесс принятия управленческих решений;
  • - все решения должны быть структурированы и детально продуманы;
  • - управление организовано по функциям;
  • - проекты разбиты на этапы, имеет место контроль за каждым из этапов;
  • - контроль осуществляется снизу доверху;
  • - наиболее важным считается профессионализм сотрудников и их специализация;
  • - большая свобода действий, степень которой определяется профессионализмом сотрудника;
  • - командная работа высшего эшелона управления;
  • - использование бенчмаркинга (лучшего опыта компаний в отрасли и своей компании);
  • - координация деятельности через четко установленные процедуры и правила;
  • - жесткий контроль за показателями эффективности и издержками производства.
  • 3. Верхний правый квадрант - "семья или племя". Здесь дистанция власти и иерархичность весьма высоки, но степень избегания неопределенности (степень формализации) находится на уровне 50% по шкале ценностей и ниже. В связи с этим отношения здесь носят личностно ориентированный характер. Решения принимаются согласно ситуации. Правила и исключения также определяются уровнем межличностных отношений и ситуацией (контекстом).

Данная модель культуры в наибольшей степени типична для азиатских стран и африканских культур. Именно здесь находится Сингапур, экономические наработки которого в области сочетания рынка и регулирования с таким интересом изучают российские правительственные эксперты в последние годы.

К этой модели относятся многие страны Азии (Гонконг, Индонезия, Индия, Пакистан, Непал, Малайзия, Филиппины, Вьетнам и др.) и Африки (Эфиопия, Танзания, Кения, Замбия, Гана, Нигерия, Сьерра Леоне и др.).

Эта модель управления имеет следующие особенности:

  • - централизация управленческих решений;
  • - патерналистский стиль управления;
  • - коллективистские традиции и подходы к организации работы;
  • - важнейшее условие карьерного роста - лояльность к компании и руководителям;
  • - важность личных контактов и связей;
  • - важность социальной ответственности бизнеса;
  • - общий (групповой) контроль над деятельностью индивида.
  • 4. Нижний правый квадрант характеризуется одновременно высокой дистанцией власти и высокой степенью избегания неопределенности. Эту модель организационной культуры Г. Хофстеде назвал "традиционной бюрократической пирамидой людей". Она характерна для Латинской Америки (Мексика, Аргентина, Венесуэла, Перу, Чили, Уругвай и др.), южных и романских государств Европы (Греция, Турция, Кипр, Франция, Бельгия, Испания, Португалия, Италия и др.), отчасти Азии и арабских стран.

Недалеко от границы с правым верхним квадрантом ("семья или племя"), но, тем не менее, в рассматриваемой группе, располагается группа азиатских и арабских стран: Тайвань, Таиланд, Япония, Корея, Иран, Ирак, Египет, Кувейт, Ливан, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты (далее ОАЭ) и др.

Данная модель управления имеет следующие особенности: высокая степень централизации принятия управленческих решений;

  • - низкая степень делегирования задач и функций;
  • - координация деятельности осуществляется сверху вниз;
  • - высокий уровень специализации;
  • - бюрократия;
  • - большое количество аналитических материалов;
  • - высокая пирамида власти;
  • - несмотря на высокую степень формализации имеет место большая роль личных неформальных связей;
  • - авралы и героизм как часть организации работы;
  • - большая важность статуса и должностей;
  • - жесткая система контроля.

В своей теории культурных измерений нидерландский социолог, специалист по теории управления Герт (Герард Хендрик) Хофстеде (р. 1928) предложил совокупность показателей, определяющих культурные характеристики разных народов. Исследование, проведенное Г. Хофстеде (рис. 4.1), состояло в анкетировании большого числа сотрудников (более 1000) транснациональной корпорации более чем в 100 странах на предмет их отношения к работе и поведения на рабочем месте. В результате было сформулировано пять показателей (критериев ), по которым он различал культуры:

· 1) дистанция от власти (от низкой до высокой):

· 2) обособленность (коллективизм – индивидуализм);

· 3) напористость (маскулинность – феминность);

· 4) избегание неопределенности (неприятие неопределенности);

· 5) стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) .

В качестве эмпирической базы использовались результаты письменного опроса, проведенного в 1960–1970-х гг. в 40 странах мира (за исключением бывших социалистических стран). Эти исследования позволили установить, что различные феномены культуры могут быть измерены по нескольким указанным параметрам, которые на практике выступают в различных комбинациях между собой, что и определяет ментальность соответствующей культуры. Результаты исследований Г. Хофстеде были опубликованы в работах "Последствия культуры" (1980) и "Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах" (1983).

Дистанция от власти – степень, в которой общество приемлет неравномерное распределение власти между его членами. В культурах с низкой дистанцией от власти, например, в Скандинавии, коммуникативный стиль политиков заметно отличается от принятого, например, в Турции, где политик должен излучать значительность, властность и могущество.

Некоторые культуры имеют иерархическую, вертикальную структуру организации. В других культурах иерархия не столь сильна, ее структура имеет горизонтальный характер выстраивания взаимоотношений. В иерархических обществах с высокой дистанцией власти полномочия между подчиненными распределены неравномерно. В таких культурах принято подчиняться всем вышестоящим лицам: любому, кто наделен властью, традиционно оказывается подчеркнутое уважение. В таких культурах не допускается жесткая критика руководства.

Для культур с большой дистанцированностью от власти характерны восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством. Это арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия.



В культурах с низкой дистанцией от власти принята точка зрения о том, что неравенство в обществе должно быть сведено к минимуму. Люди, относящиеся к этому типу культур, рассматривают иерархию как условное закрепление неравенства людей в обществе. В таких культурах большее значение имеют такие ценности, как равенство в отношениях, индивидуальная свобода, уважение к личности. Подчиненные рассматривают себя такими же людьми, как и их руководители. Коммуникация в культурах с низкой дистанцией от власти не столь формализована, равенство собеседников выражено сильнее, стиль общения носит консультативный характер. В качестве примера можно привести принципы западной деловой культуры, для которой характерны стеклянные двери в кабинетах, свободный вход к начальнику, взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, что в итоге указывает на короткую дистанцию от власти. В противоположность западной деловая культура стран с высокой дистанцией от власти предполагает два-три иерархических уровня, большое количество указаний руководителей своим подчиненным на каждом из них, что значительно удлиняет дистанцию между начальником и подчиненным и осложняет решение всех вопросов.

К культурам с малой дистанцированностью от власти, для которых характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности, относятся Австрия, Дания, США, Германия.

Обособленность (коллективизм – индивидуализм) – степень, в которой общество согласно с тем, что взгляды и поступки отдельной личности могут быть независимы от коллективных или групповых убеждений и действий. Например, в США успех человека связан с его индивидуальными достижениями, подчеркивается индивидуальная ответственность за поступки, в отличие от Японии, где ценится принадлежность к коллективу.



Индивидуалистской называется культура, в которой индивидуальные цели ее членов более важны, чем цели групповые. Индивидуализм распространен в обществах со свободной социальной структурой, в которых каждый должен заботиться о себе и своей семье. В индивидуалистских культурах отношения между людьми зависят от индивидуальных интересов и притязаний их участников и поэтому изменяются по мере изменения интересов и притязаний. К типу индивидуалистских культур (развитое "я") относятся культуры Германии, США, Австралии, Великобритании, Канады, Нидерландов, Новой Зеландии.

Коллективистская культура характеризуется доминированием групповых целей и ценностей над индивидуальными. Коллективизм присущ обществам со строгой социальной структурой, четким разделением на социальные группы, внутри которых каждому индивиду гарантированы забота и внимание остальных в обмен на безоговорочную лояльность группе. К типу коллективистских культур (развитое коллективное начало) относится большинство традиционных азиатских и африканских культур, а также католических стран Южной Европы и Латинской Америки, которые отличает повышенное внимание к семейным и общинным отношениям и ценностям.

По мнению Г. Хофстеде, подавляющее большинство людей живет в коллективистских обществах, в которых интересы группы превалируют над интересами индивида.

Напористость (маскулинность – феминность) предполагает, что мужскими (маскулинными) следует считать культуры, в которых ценятся тщеславие, стремление к успеху, признание личных достижений и забота о высоком достатке. Женскими (феминными) следует признать культуры, в которых превалируют значимость межличностных отношений, сотрудничество, стремление к пониманию и проявление заботы об окружающих.

В маскулинных культурах доминируют такие ценности, как настойчивость, сила, независимость, материальный успех, открытость. Такие культуры характерны для Австрии, Великобритании, Венесуэлы, Германии, Греции, Ирландии, Италии, Мексики, Швейцарии, Филиппин, Японии. Половые различия мужских и женских ролей в обществе четко обозначены: мальчиков учат быть решительными и настойчивыми, а девочек – покладистыми и заботливыми. В работе здесь ценится больше всего результат, и награждение происходит по принципу реального вклада в этот результат.

В феминных культурах, например, в культурах Дании, Нидерландов, Норвегии, Португалии, Финляндии, Чили, Швеции, больше ценятся эмоциональные связи между людьми, забота о других членах общества. Мужчины в таких культурах не должны быть напористы, им надлежит принимать участие в воспитании детей. Соответственно, в воспитании детей большое значение придается развитию чувства солидарности и скромности. Здесь проповедуются социальное равенство полов и сочувствие неудачникам, конфликты обычно решаются путем переговоров и достижения компромисса.

Избегание неопределенности (неприятие неопределенности) – степень, в которой члены общества чувствуют себя неуверенно в неопределенных, заранее не структурированных ситуациях и пытаются избежать их, вырабатывая правила, формулы и ритуалы и отказываясь мириться с поведением, отклоняющимся от стандарта. Общества с высокой степенью избегания неопределенности боятся инноваций, приветствуют поиски абсолютной истины.

В культурах с высоким уровнем избегания неопределенности в ситуации неизвестности люди постоянно испытывают стресс и чувство страха. Здесь наблюдается высокий уровень агрессивности, для выхода которой создаются особые каналы в обществе. Представители таких культур пытаются избегать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил, неприятием отклонений от нормы в поведении, верой в абсолютную истину. Люди, относящиеся к такому типу культур, нетерпимо относятся к людям с другим типом поведения, больше сопротивляются любым изменениям, болезненно относятся к двусмысленности, беспокоятся о будущем, мало склонны к риску. Они предпочитают четкие цели, подробные задания, жесткие графики работы и расписания действий.

К такому типу культур относятся культуры Бельгии, Германии, Гватемалы, Греции, Перу, Португалии, Уругвая, Франции, Японии. Например, во время беседы во Франции не принято сразу затрагивать вопрос, который интересует спрашивающего больше всего. К нему подходят постепенно, после долгого разговора вокруг да около на разные нейтральные темы, и как бы вскользь, без нажима, часто в конце обеда или ужина.

Для культур с низким уровнем избегания неопределенности характерны более оптимистическое отношение к любой ситуации, чем у людей, относящихся к культурам с высоким уровнем избегания неопределенности, надежда на успех в любом деле, стремление жить сегодняшним днем. Представители этих культур склонны к риску, они противятся введению формализованных правил повеления, менее подвержены стрессу в непривычных ситуациях. Такие люди весьма работоспособны и активны, а также склонны к критическому мышлению.

К подобному типу культур относятся культуры Сингапура, Ямайки, Дании, Швеции, Бельгии, Ирландии, Великобритании, США. Например, для студентов, относящихся к такому типу культур, вполне допустимо, если преподаватель на их вопрос отвечает: "Я не знаю". Это расценивается нс как некомпетентность преподавателя, а как равенство ученика и учителя, преподавателя и студента, готовность к диалогу и обмену мнениями.

Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) – это ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее. Для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорность в достижении целей, стойкость, для культур с малым значением (страны Европы) – приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.

Важно запомнить

Значение теории Г. Хофстеде, сформулированной им в результате обширного исследования, заключается в том, что были выделены признаки, которые могут описывать национальные культуры по их положению относительно друг друга. Получившиеся в результате статистической обработки признаки позволили сделать важные наблюдения о культурных противопоставлениях.

В целом система типологий культуры, созданная в XIX–XX вв., весьма разнообразна, позволяет современным исследователям использовать различные методологические основы и принципы классификаций и с их помощью осуществлять анализ культур.

Культуры с традиционным четким и жестким разделением социальных ролей и трудовых функций между мужчинами и женщинами Г. Хофстеде назвал маскулинными (мужественными), а общества со слабым разделением ролей - фемининными (женственными).

Термин "мужественность" означает приверженность общества таким ценностям, как героизм, рекорды, достижения, упорство в достижении цели, важность материального успеха в жизни, общественного признания и т.п. Мужественность обычно доминирует в тех обществах, в которых исторически в течение длительного времени закладывалось неравенство социальных ролей мужчин и женщин. Данный параметр квалифицирует культуру общества по тому, в какой степени оно демонстрирует социальное разделение ролей между полами.

Культура обществ с жестким социальным разделением ролей между полами характеризуется как мужественная, а со слабым - как женственная.

В мужественных культурах традиционно доминируют социальные ценности, которые в наибольшей степени характерны для мужчин. Большое значение в системе ценностей мужественных обществ занимают стремления к осязаемым результатам деятельности, получению материальных и социальных благ, денежный достаток.

Термин "мужественность" не обязательно подразумевает юридическое неравенство полов. Общества, в которых господствуют ценности мужественной культуры, обычно характеризуются тем, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные права; женщинам часто присуще стремление уравняться с мужчинами в профессиональной и общественной деятельности, демонстрируя многие стереотипы традиционно мужского поведения.

Термин "женственность" (femininity) означает приверженность членов общества таким ценностям, как создание гармоничных отношений, проявление склонности к компромиссам, скромности, заботы о ближнем, созданием уюта, стремлением к повышению качества жизни и т.д.

В странах с женственной культурой как для мужчин, так и для женщин доминирующими являются ценности, которые традиционно ассоциируются с женскими ролями: скромность, приоритет взаимоотношений, выстраивание гармонии в личном пространстве, помощь другим, особенно слабым, неимущим, неудачникам. Человек, который заботится только о своем благосостоянии и благополучии, может вызвать негативные эмоции.

Исходя из данных исследования Г. Хофстеде, страной с наиболее высоким индексом мужественности является Япония, за которой следуют германоязычные страны - Германия, Австрия и Швейцария. К странам с высокими показателями мужественности относятся также США и Англия.

Наиболее выраженные признаки женственности в культуре демонстрируют страны континентальной Северной Европы (Швеция, Дания, Нидерланды, Норвегия и Финляндия). Средние значения показателя мужественность/женственность демонстрируют такие страны, как Аргентина, Перу, Чили, Парагвай, Бразилия, Испания, Португалия, Италия, Греция, Франция, а также Россия. В этих странах существует большое количество общественных и рабочих ролей, которые с успехом могут выполнять как мужчины, так и женщины.

В системе ценностей тех деловых культур, где преобладают черты мужественности, работа и карьерный рост обычно считаются важнее домашних функций, хотя целью труда и карьеры считается повышение благосостояния семьи. Руководителя уважают за его силу, быстроту решений, масштабность мышления, жесткость.

Типичные социальные характеристики стран с высоким индексом мужественности следующие.

  • 1. В качестве основных показателей успеха человека выступают карьера и материальное благополучие.
  • 2. Акцент во взаимоотношениях - даже среди друзей - делается на состязательность, соревновательность и достижение высоких результатов.
  • 3. "Настоящими мужчинами" называют людей решительных, жестких, амбициозных. Большим комплиментом считается назвать человека "настоящим мужчиной".
  • 4. Считается, что люди живут во имя работы.
  • 5. Наилучший руководитель не советуется с коллективом, он должен самостоятельно решать все вопросы.
  • 6. Преобладает силовой метод разрешения конфликтов.
  • 7. Женщина - политический деятель или женщина-менеджер, занимающая высокий пост в организации, - редкое явление.

Социальные роли мужчин и женщин в обществах, где преобладает женственность, в большинстве своем совпадают.

Высокая степень женственности в культуре страны не исключает возможности существования неравенства между полами.

В системе ценностей женственных культур доминируют стремление повысить качество жизни, наладить и поддерживать хорошие огношениия с окружающими, важность моральных и этических аспектов во взаимоотношениях и т.п.

Благородство и ум ценятся больше, нежели скорость и сила. Семейные ценности считаются важнее успехов на работе. "Уютное" ценится выше, нежели "большое". Руководителя уважают за умение организовать бесконфликтную работу, добиться консенсуса при командной работе, создать справедливую систему мотивации и т.д.

Особенности, присущие мужественным и женственным культурам, представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Особенности мужественных и женственных культур

Формирование и проявление системы ценностей мужественной и женственной культур осуществляются на трех основных ступенях социализации: в семье, школе, на работе (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Система ценностей в мужественных и женственных культурах

Социальный

институт

Тип культуры

Мужественная

Женственная

Акцент на достижения. Соревновател ы юсть. Разрешение конфликтов силовым методом

Акцент на отношения. Солидарность. Разрешение конфликтов через компромисс и переговоры

Ориентация на лучшего. Цель - академические успехи.

Плохая учеба, отчисление - катастрофа

Ориентация на среднего. Цель - социальная адаптация.

Результаты учебы не очень важны

Напористость, самоуверенность приветствуются. Ценится умение себя подать ("oversell yourself").

Акцент на карьеру. Решительность в поступках приветствуется

Над напористостью, ассер- тивностыо посмеиваются. Ценится скромность в самооценке ("undersell yourself")

В мужественных культурах акцент на достижения, соревновательность делается уже в период семейного воспитания. При возникновении конфликта "родители - дети" нередко использование силовых методов "доказательства правоты позиции". В женственных культурах типичным методом разрешения конфликтов всегда выступает компромисс.

В мужественных культурах школа ориентирована на лидеров, самых лучших (как говорили в советское время, "отличников и активистов"). Цель учебы здесь - академические успехи, которые в последние десятилетия все чаще дополняются спортивными достижениями. Плохая учеба рассматривается как позор, отчисление из школы как маленькая трагедия-катастрофа, ставящая под сомнение последующую успешную карьеру.

Цель учебы в школе для стран с женственной культурой - это, прежде всего, социализация, умение адаптироваться в обществе, дружить и помогать ближнему, и лишь после всего этого - усвоение образовательной программы. С этой точки зрения высокие результаты по успеваемости рассматриваются как один из параметров, по которому оценивается учеба.

В странах с мужественной культурой на работе приветствуются самоуверенность, напористость, пробивная способность, умение постоять за себя, хваткость. Высоко ценится способность хорошо себя подать ("oversell yourself").

Представители обществ с женственной культурой подобное поведение воспринимают как нескромное. Носители дайной поведенческой модели в женственном социуме нередко оказываются в своего рода социальном вакууме. Хорошим топом является приуменьшение собственных достоинств, скромность в самооценке.

Богатство и материальный успех не воспринимаются как высшее жизненное достижение. Им предпочитают обеспеченность, гарантирующую высокое качество жизни. Время, проведенное с семьей, считается более важным, чем сверхурочная работа. Спокойный ритм жизни, взвешенность в поступках приветствуются.

Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстеде проанкетировал 116 тыс. работников компании IBM в 40 странах. При анализе этой базы данных часть индивидуальных различий естественно усреднилась и удалось выделить те различия, которые были связаны с национальными культурами. Хофстеде выделил четыре параметра национальной деловой культуры:

Соотно­шение индивидуализма и коллективизма

Индивидуализм - атрибут национальной культуры, описывающий слабо связанные социальные рамки, в которых человек концентрируется только на заботе о себе и своей семье. Деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность. Здесь, по удачному выражению братьев Стругацких (повесть «Парень из преисподней»), формируются «боевые единицы, кото­рые действуют сами по себе».

Коллективизм - атрибут национальной культуры, описывающий тесные социальные рамки, в которых люди надеются на группы, частью которых они являются в части заботы и защиты. Здесь люди рассматривают себя как часть группы) коллектива, организации.

Хофстеде определил, что уровень индивидуализма отчасти зависит от богатства страны. Богатые страны, такие как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий уровень индивидуализма, бедные, например Колумбия и Пакистан – высокий уровень коллективизма. Однако в качестве примера на­циональной культуры с максимальной степенью коллек­тивизма называют Японию.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

· люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

· наем и продвижение по службе связаны только с досто­инствами данной личности;

· управление ориентировано на личность, а не на группу;

· каждый ориентируется на личный успех и карьеру;

· общество отличает высокий жизненный уровень. Сред­ний класс составляет солидную прослойку;

· высокий уровень свободы печати.

Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию. К индивидуалистическим культурам - северные страны. Характерно, что степень индивидуализма населе­ния, как правило, растет по мере роста средних доходов на душу населения.

Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.

Дистанция влас­ти

Дистанция власти - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения власти в организациях. Этот параметр показывает допусти­мую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти рассмат­ривается как ущемление прав индивидуума. В других, на­против, как благо воспринимается «сильная рука», кото­рая «и накажет и поможет».



По ответам на следующие вопросы можно определить дистанцию власти в организации.

1. Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто несогласие с решениями своих начальников?

2. Считают ли подчиненные, что стиль руководства их начальника автократичен?

3. Предпочитают ли подчиненные оставлять окончатель­ное решение важнейших проблем на начальника?

4. Достигает ли разрыв в оплате труда сотрудников орга­низации двадцатикратного уровня?

(2-3 утвердительных ответа демонстрируют высокую степень дистанции власти, 2-3 и более отрицательных ответа - низкую)

Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопо­читанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в нефор­мальных отношениях.

Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Филиппины, Венесуэла и Индия

Противоположный полюс - Северная Европа, Дания, Израиль, Австрия, Англия. Дистанция власти в США – ниже средней.

Высокая дистанция власти отмечается в России и в странах СНГ.

Избежание неопределенности

Избежание неопределен­ности - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество чувствует опасность неопределенной и многозначной ситуации и старается ее избежать.

В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие нео­пределенности в жизни и бизнесе.



Одним деловым культурам свойственно стремление мак­симально избегать неопределенности. Избежание неопре­деленности не надо путать с избежанием риска. Риск свя­зан со страхом, а неопределенность - с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. В то же время неопределенность и тревога не имеют объекта, а оценка вероятности примени­тельно к тревоге бессмысленна. Для таких культур обычно свойственно стремление «определить условия на берегу», максимально устранить двусмысленности в отношениях. В качестве важнейшего пути для избежания неопределен­ности используется разработка подробных законов и пра­вил поведения на все случаи жизни, а в рамках конкрет­ной внешнеэкономической деятельности - подготовка детальных контрактов.

Важно, что люди часто идут на неоправданный риск, что­бы избежать двусмысленности своей позиции; стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возмож­ного проигрыша.

Другие деловые культуры исходят из того, что все предуга­дать нельзя. Детальным контрактам здесь предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Здесь господствует подход, некогда сформулированный Наполеоном: «Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре:

· жители обычно негативно настроены по отношению к структурам власти;

· часты проявления национализма. Часто присутствует раздражение по отношению к национальным меньшин­ствам;

· большинство населения с недоверием относится к мо­лодежи. Существуют неписаные правила, которые свя­зывают продвижение по службе с возрастом;

· люди склонны более полагаться на мнение специалис­тов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финлян­дии), Дания, США, Сингапур. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Ев­ропы, Япония, Португалия, Греция.

Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет к высокой степени избежания неопределенности, хотя ис­следователи отмечают, что для молодого поколения «но­вых русских» (20-30 лет) степень избежания неопределен­ности существенно понижается.

Соотношение мужественности и женственности

Количество против качества жизни (соотношение мужественности и женственности);

Мужественность - Атрибут национальной культуры, описывающий уровень, с которым социальные ценности характеризуются настойчивостью (уверенностью) и материализмом

Женственность - Атрибут национальной культуры, описывающий отношение и внимание к другим

Мужествен­ность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужествен­ных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 30-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в так называемых мужских профессиях (летчики, шахтеры, трактористы и т.п.). Именно с этой точки зрения США, Швейцария или Англия относятся к более мужским (или мужественным) странам, чем Япония, хотя в Японии неравенство полов выражено намно­го ярче. В системе ценностей таких деловых культур будут преобладать «мужские», материальные ориентиры: стремле­ние выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать и т.п. Работа обычно считается важнее домашних функций. В руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, мас­штабность подходов, жесткость.

Напротив, в обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. А в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающи­ми, моральные и этические аспекты и т.п. Ум и благород­ство ценятся выше силы и скорости. «Большому» предпо­читают «уютное». Дом и семейные ценности считаются важнее успехов на работе. В руководителе уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т.д.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

· карьера и материальное благополучие выступают в ка­честве основных показателей успеха;

· «настоящими мужчинами» называют людей амбициоз­ных, решительных и жестких; «настоящий мужчина» - это большой комплимент:

· фактически люди живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить);

· хороший руководитель должен «не советоваться с кол­лективом», а решать вопросы;

· женщина - политический деятель является редкостью.

Наиболее женственными культурами являются Скандинав­ские страны, Дания и Голландия. Наиболее мужественными - США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия. К мужественным культурам тяготеют Россия и страны СНГ.

Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофсте­де (как и параметры деловой культуры, выделенные други­ми исследователями) всегда относительны, а не абсолют­ны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма. Однако их соотно­шение будет различным.

Таблица для тринадцати стран

Страна Индивидуализм/коллективизм Дистанция власти Избежание неопреде-лен­ности Количество жизни (мужествен­ность)
Россия и страны СНГ Коллектив Большая Высокое Высокое
Австралия Индивидуал Малая Средняя Высокое
Канада Индивидуал Умеренная Низкая Умеренное
Англия Индивидуал Малая Средняя Высокое
Франция Индивидуал Большая Высокое Слабое
Греция Коллектив Большая Высокое Умеренное
Италия Индивидуал Средная Высокое Высокое
Япония Коллектив Средная Высокое Высокое
Мексика Коллектив Большая Высокое Высокое
Сингапур Коллектив Большая Низкое Среднее
Швеция Индивидуал Малая Низкое Слабое
США Индивидуал Малая Низкое Высокое
Венесуэла Коллектив Большая Высокое Высокое

Модель Хампден-Турнера – Тромпенаарса

Отношения с людьми

Здесь используются пять относительных ориентаций Парсонса.

1. Универсализм – партикуляризм.

Культуры универсальных и конкретных истин

Универсалистский подход – «хорошее и правильное может быть определено и далее всегда использоваться». В партикуляристской культуре внимательно рассматриваются обязательства в отношениях и конкретные условия.

В культурах, где господствует универсальный подход, тра­диционной является высокая законопослушность. Мо­рально-этический стандарт этих культур иллюстрируется известным афоризмом: «Сократ мне друг, но истина до­роже».

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классической для такого подхода яв­ляется русская пословица: «Исключение подтверждает пра­вило».

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Аме­рики, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

2. Индивидуализм – коллективизм.

Как человек рассматривает себя - как индивида или как члена группы в первую очередь?

Индивидуализм – ориентация в первую очередь на себя; коллективизм – на общие цели и задачи.

Было проведено анкетирование 30 тысяч менеджеров, которые выбирали по одному из пар альтернативных утверждений.

Процент выбравших ответ А: Россия – 60%, США – 69%, Германия – 53%.

Индивидуализм часто связывается с развитыми странами, в то время как коллективизм – с традиционными обществами и провалом коммунистического эксперимента. Анкетирование, однако, этого не показывает.

Воздействие этой характеристики на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.

Представление об индивидуалистическом Западе сильно в работах англоязычных теоретиков. Большая буква I чаще всего встречается в их текстах. Сопоставление индивида и общества, однако, стало существенным лишь с эпохи Возрождения. В ранних обществах индивиды определялись своей принадлежностью к клану, племени, городской общине или феодальной группе.

Индивидуализм и религия.

Уровень индивидуализма выше у протестантов (Великобритания, Скандинавия, Нидерланды, Германия США, Канада) и ниже у последователей римско-католической веры.

Какой тип работы превалирует в Вашей организации?

Количество ответов В: Россия – 86%, США – 72%, Германия – 62%.

Является ли индивидуализм корпоративным требованием?

В то время как во Франции воспринимают индивидуализм отрицательно, в Германии провозглашается принцип «органичного единства индивида и общества». В докладе Комиссии по Национальным целям президенту США Эйзенхауэру записано, что «возможность индивидуальной самореализации – это главная цель американской цивилизации».

Индивидуализм, однако, мешает развитию информационного общества и сейчас речь идет о растущей необходимости синтеза индивидуализма и коллективизма во все более сложном, дифференцированном и взаимозависимом обществе.

Работа в индивидуальных и коллективных культурах

Индивидуальные Коллективные
Часто используются выражения с местоимением «я». Часто используются выражения с местоимением «мы».
Люди ориентированы на индивидуальные достижения и ответственность Люди ориентированы на коллективные достижения и ответственность
Решения принимаются представителями на месте Решения медленно согласуются с организацией
В управлении
Старайтесь согласовать индивидуальные цели и цели организации Старайтесь объединить персональный подход с положением в группе
Вводите такие методы индивидуальной оценки, как оплата за качество, управление по целям. Будьте внимательнее к корпоративному духу, морали и связям.
Приготовьтесь к высокому уровню текучести кадров и мобильности Устанавливайте низкую ротацию работ и мобильность
Выделяйте хороших работников, героев, чемпионов и награждайте их. Выделяйте группу в целом без фаворитизма
Давайте людям возможность проявить индивидуальную инициативу Ставьте перед всеми задачу достижения важных целей.

3. Нейтральный – эмоциональный.

Инструментальный подход США и Западной Европы и глубоко эмоциональный подход Юга и Азии.

Сдержанные (нейтральные) культуры Эмоциональные (аффективные) культуры
Не хотят раскрывать свои мысли и чувства. Словесное и бессловесное раскрытие мыслей и чувств.
Напряжение можно определить случайно, по выражению лица или по поведению. Прозрачность и выразительность действуют расслабляюще
Большей частью скрываемые эмоции могут внезапно прорваться. Прямой, бурный, темпераментный, без стыдливости, обмен эмоциями.
Расчетливое и сдержанное выступление вызывает восхищение. Темпераментное, живое, выразительное поведение вызывает восхищение.
Телесные касания, жестикуляция или выразительная мимика - это в основном табу. Телесные прикосновения, жестикуляция или выразительная мимика - это дело обычное
Определения часто читаются монотонным голосом. Определения читаются драматическим голосом.

Процент респондентов, не показывающих эмоции открыто: Россия – 24%, США – 43%, Германия – 35%

С нашей эмоциональностью тесно связана еще одна характеристика – уровень того, насколько мы затрагиваем других в конкретных областях жизни и в одной стороне личности или расплываемся по всем областям нашей жизни и сторонам личности.

Похожие статьи